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Mémoire de Maîtrise

Auteur : Virgile Delporte
Date : octobre 1998
Ecole : IUP de Sceaux
Directeur de Mémoire : Dr. Bernd Zielinski
Nombre de pages : 73 (+ annexes)

"Le marché anglo-saxon du cadeau d'entreprise : Business Plan d'une entreprise virtuelle à sa conquête"


Sommaire

Remerciements *

Introduction *

Première partie : Contexte et approche méthodologique d'une simulation d'entreprise *
Titre 1. La situation économique en Grande Bretagne au cours des années 1990 *


Chapitre 1. Conjoncture économique et politique budgétaire *
Section 1. Les principaux indicateurs et leur analyse *
Section 2. Le budget de l'Etat en 1998 *

Chapitre 2. Le cadre juridique *
Section 1. La création d'entreprise facilitée *
Section 2. Les principaux types d'entreprises *

Chapitre 3. Les " Small Businesses " au Royaume-Uni *
Section 1. Le monde des petites entreprises est enseigné à l'université *
Section 2. Marketing et finances *
Section 3. Les petites entreprises en Grande Bretagne *

Chapitre 4. Le secteur du " business to business " *
Section 1. Le choix des fournisseurs *
Section 2. Les problèmes liés aux délais de paiement *

Chapitre 5. Le cadeau d'entreprise et le vin au Royaume-Uni *
Section 1. Le marché du cadeau d'entreprise en croissance *
Section 2. Un marché du vin en mutation *

Chapitre 6. Les consommateurs anglais *
Section 1. Perception des Français *
Section 2. Deux types de clientèle pour le vin *
Section 3. Développement de la consommation de produits dits 'de luxe' *


 Titre 2. Cadre méthodologique de la simulation * Chapitre 1. Les modèles anglais les plus utilisés * Section 1. Les stratégies génériques *
Section 2. : Analyse de l'environnement : 'PEST' *
Section 3. L'analyse de Michael Porter *
Section 4. La matrice du Boston Consulting Group *

Chapitre 2. Les conditions et limites de la simulation d'entreprise *
Section 1. Conditions d'élaboration de la simulation *
Section 2. Analyse critique de la simulation *

Chapitre 3. L'approche théorique du Business Plan *
Section 1. Définition *
Section 2. Utilisation dans le monde anglo-saxon *
Section 3. Aspects problématiques de l'instrument *

Deuxième partie : Le Business Plan d'une entreprise virtuelle *

Titre 1. Présentation de l'entreprise virtuelle *

Chapitre 1. Description de la société Delporte & Ducasse *

Chapitre 2. L'offre commerciale proposée par l'entreprise *
Section 1. Les produits *
Section 2. La personnalisation *
Section 3. La différence par le service *

Chapitre 3. La situation géographique et physique de la société *
Section 1. Le choix du lieu de production *
Section 2. Description des locaux *

Chapitre 4. Le personnel de l'entreprise *
Section 1. Présentation de l'équipe de travail en place *
Section 2. Problèmes et limites du management existant *

Chapitre 5. Le marché dans lequel évolue l'entreprise *
Section 1. Les produits et services nécessaires à Delporte & Ducasse *
Section 2. Marché et consommateurs *
Section 3. Les compétiteurs *
 
Chapitre 6. Mise en application de modèles pour l'analyse stratégique *
Section 1. Les stratégies génériques de Porter *
Section 2. Le Boston Consulting Group *
Section 3. Le VMVGS (pour développer la stratégie de Delporte & Ducasse) *
Section 4. Analyse 'PEST' *
Section 5. Les 5 Forces de M. Porter *

 Titre 2. Le projet d'extension en Grande Bretagne *
Chapitre 1. Estimation des besoins pour l'ouverture d'un bureau à Londres *
Section 1. Les locaux *
Section 2. Le matériel requis *
Section 3. Estimation des fonds nécessaires pour commencer l'activité à Londres *
Section 4. Les recrutements à effectuer *

Chapitre 2. Le plan Marketing *
Section 1. Les avantages comparatifs *
Section 2. Le marketing mix *

Chapitre 3. Les influences stratégiques *
Section 1. Opportunités et menaces de l'environnement *
Section 2. Forces et faiblesses de Delporte & Ducasse *
Section 3. Les objectifs de Delporte & Ducasse *

Chapitre 4. Présentation de la situation financière *
Section 1. Prévision des futures performances *
Section 2. Les besoins financiers *

Conclusion *

Bibliographie *

Annexes *


Remerciements




Je tiens à remercier les personnes qui m'ont aidé à écrire ce mémoire de Maîtrise.

Tout d'abord, je remercie M. Bernd Zielinski, mon " Maître de mémoire ", avec qui j'ai eu un réel plaisir à travailler. Il m'a fourni de précieux conseils, depuis le moment où nous évoquions mon projet, jusqu'à sa finalisation. Il s'est également montré très disponible tout au long de cette année scolaire 1997-1998.

Je tiens également à remercier les élèves qui m'ont parfois assisté dans mes recherches et fourni d'intéressantes informations : Mlles Brunel, Hucher et Gautier ; M. Ozanne.

Je souhaite enfin remercier ma famille pour l'aide qu'elle m'a fourni depuis les recherches jusqu'à la correction finale de ce document.



Introduction

La décision de créer une entreprise est une décision importante. Cela implique pour le créateur qu'il va devoir vivre avec sa société 24 heures par jour, travailler énormément, faire face à tous les problèmes, et ceci souvent seul… Pourtant, gérer son entreprise procure de nombreux avantages ; le principal étant la liberté : liberté de déterminer la stratégie commerciale de l'entreprise, de travailler dans un secteur passionnant, bref ne pas seulement exécuter mais aussi penser.

Avant de pouvoir vivre cette liberté, il faut franchir le pas et se lancer. Le futur chef d'entreprise a d'abord besoin d'argent. Il essaie de convaincre sa famille et ses amis de lui faire confiance et de lui prêter de l'argent. Bien souvent, un projet de création d'entreprise nécessite aussi un emprunt bancaire. Pour se voir accorder un prêt, il faut présenter un projet à un établissement de crédit.

En Grande Bretagne et aux Etats-Unis, il existe un outil appelé 'Business Plan'. Celui-ci est une méthode de présentation de projet, pour le soutenir et obtenir des fonds auprès d'une banque. Ce mémoire de Maîtrise est un essai sur le Business Plan et les conditions d'exportation de produits de luxe de la gastronomie française vers l'Angleterre, sous la forme de cadeaux d'entreprises. Le choix du sujet se comprend lorsque l'on connaît les données suivantes :
Le travail entrepris en début d'année scolaire à la South Bank University se voulait dès le départ le plus concret possible. En aucun cas, ce travail ne pourrait être qualifié de " manuel de l'exportation ". L'ambition est absolument irréaliste, car chacun sait que toute entreprise se doit d'adapter sa stratégie aux produits qu'elle souhaite exporter, ainsi qu'à ses compétences et objectifs.
Travailler à décrire une entreprise concrète semblait une bonne solution pour aborder un sujet sur l'exportation vers la Grande Bretagne. Pour rendre le travail plus intéressant et moins descriptif, nous nous attacherons dans la deuxième partie à présenter une entreprise fictive créée intégralement sur une base concrète. En effet, à partir des produits de deux entreprises françaises appelées Ducastaing et Delozanne, nous avons pu combiner les offres et créer une nouvelle entreprise fictive. Ducastaing est une société productrice de Cognac qui vend des paniers composés de différents produits du terroir et de vins de bonne qualité. Delozanne est une société productrice de champagne qui a diversifié sa clientèle grâce à une offre de cadeaux d'entreprises.

Lors du stage d'obtention du DUT (Diplôme Universitaire de Technologie) à l'I.U.T. Paris, j'avais fait la découverte du monde du vin, en étant responsable de la logistique des Grands Crus classés pour une opération ponctuelle de Foire au Vin. Mon intérêt pour les vins, conjugué à celui des produits de luxe m'a décidé à orienter le travail du mémoire de Maîtrise vers la création d'une entreprise dans ce champ d'activité.
L'influence culturelle de la confrontation à la vie universitaire londonienne est indéniable. Bien que le sujet ait été décidé avant l'arrivée outre-Manche, la façon de l'aborder a été affectée par les cours suivis à la South Bank. Le marché anglais, ainsi que la conjoncture économique, ont été plus facilement compris grâce à la lecture régulière du quotidien " Financial Times ", qui est très abordable financièrement pour les étudiants - vendu 20 pences au lieu de 80 pences ce qui revient à environ 2 Francs. Les professeurs de l'université, avec leurs points de vue sur l'actualité, ont influencé notre perception de l'économie anglo-saxonne. La vision des professeurs, qui exercent une activité professionnelle pour la plupart, nous a aidé à assimiler des réflexes, comme celui du modèle : où sommes nous, où voulons nous aller, comment y parvenir ? Ceci sera développé plus en détail dans la partie " les modèles anglais les plus utilisés ".

Nous avons partagé ce travail en deux parties : la première sert d'introduction à la seconde. Après avoir décrit et analysé le contexte socio-économique anglo-saxon, nous introduirons la notion de Business Plan, concept très populaire au Royaume-Uni.
Ceci nous conduira vers la deuxième partie et la mise en application de ce concept, par la présentation d'une entreprise fictive de trois ans d'existence, spécialisée dans le cadeau d'entreprise, souhaitant s'internationaliser. La première étape de l'internationalisation sera la pénétration du marché anglais, avec l'ouverture d'un bureau à Londres.


Première partie :
Contexte et approche methodologique d'une simulation d'entreprise


 Titre 1. La situation économique en Grande Bretagne au cours des années 1990
 Chapitre 1. Conjoncture économique et politique budgétaire
 Section 1. Les principaux indicateurs et leur analyse
 
Cette partie est destinée à donner un aperçu de l'économie d'outre Manche.
Tout d'abord, il est important de noter que la région la plus dynamique du Royaume-Uni est l'Angleterre. Avec Londres pour capitale, cette région pourrait être comparée à la région parisienne en France. Londres, la ville la plus chère du monde, au centre de l'économie et des décisions politiques, est une ville à part.
La situation sociale peut être résumée par la citation suivante : " le travail est la meilleure forme de protection sociale ".

Chômage
Le chômage est en baisse permanente. Cependant, d'autres indicateurs sont moins avantageux.

Moins de chômeurs, mais plus de pauvres


Source : OCDE Source : Eurostat.

Après avoir atteint un pic en 1993, à un taux voisin de 11% de la population active, le chômage britannique n'a cessé de décroître. Certes, l'économie, en plein boom, a créé beaucoup d'emplois. Mais de nombreux chômeurs, rayés des listes après le durcissement de la législation par les conservateurs, sont venus grossir les rangs des inactifs. En outre, 24% des salariés gagnent moins de 40 francs l'heure. Ainsi, le Royaume-Uni est devenu un des pays européens qui comptent le plus grand nombre de pauvres.

Pourcentage de ménages sans emploi en 1996



Source : Employment Policy Institute




Au niveau mondial, on constate que la Grande Bretagne fait partie des pays où le chômage est peu élevé mais que des inégalités sociales sont évidentes : 19.5% des ménages sont sans emploi, contre 16.5% en France avec un taux de chômage beaucoup plus élevé.

Tony Blair, premier ministre depuis mai 1997, veut " améliorer la justice sociale et sortir les exclus de l'assistance tout en préservant le dynamisme économique hérité des années de Thatcher ".


Le Produit Intérieur Brut (PIB) réel comparé aux principaux pays du monde :

Année

 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Etats-Unis

 1.3 -1.0 2.7 2.3 3.5 2.0 2.4 3.6 2.0

Japon

 5.1 3.8 1.0 0.3 0.6 1.4 3.6 2.3 2.9

Allemagne

 5.7 5.0 2.2 -1.1 2.9 1.9 1.4 2.2 2.8

France

 2.5 0.8 1.2 -1.3 2.8 2.1 1.5 2.5 2.8

Italie

 2.2 1.1 0.6 -1.2 2.2 2.9 0.7 1.0 1.8

Royaume-Uni

 0.4 -2.0 -0.5 2.1 3.8 2.5 2.1 3.0 2.7

Moyenne des principaux pays

 2.5 0.7 1.8 1.0 2.8 2.0 2.3 2.9 2.4

Union Européenne

 3.0 1.5 1.0 -0.5 2.9 2.4 1.6 2.3 2.7

Source : OCDE


 
Cet extrait des statistiques de l'Organisation de Coopération et de Développement Economique (OCDE), indiquant le pourcentage de croissance du PIB par rapport à l'année précédente, nous révèle que la croissance du Royaume-Uni est supérieure aux moyennes des principaux pays (groupe des 7) et des pays de l'Union Européenne (UE) depuis l'année 1993. Selon les estimations pour l'année 1998, la croissance se tasse mais reste au niveau de l'UE. Le pays demeure donc très dynamique et la conjoncture économique y est favorable. La croissance revient à des niveaux plus proches de la moyenne européenne, et même en dessous du niveau de la croissance française en 1998 selon les prévisions.
 
 
Section 2. Le budget de l'Etat en 1998
 
Le mardi 17 mars 1998, le budget 1998 du Royaume-Uni a été annoncé par le gouvernement de Tony Blair. Parmi les nombreuses mesures, une grande partie était destinée à réduire encore le chômage, et surtout les exclus, qui ne sont pas, comme précisé plus haut, considérés comme chômeurs. Les mesures à retenir sont les aides aux petites entreprises, par une baisse de la taxation (de 31% d'impôts sur les bénéfices à 20%), ainsi qu'une augmentation des taxes sur les bouteilles de vin à peu près égale à l'inflation (4%).
 
Les prévisions de performance de l'économie ont été publiées au même moment. Selon Tony Blair et les experts de son cabinet, il est prévu que la situation économique actuelle risque de se dégrader l'année prochaine. Une baisse de la croissance est attendue, la diminution du nombre de chômeurs va se ralentir et l'extraordinaire croissance du marché financier est amenée à diminuer. Une baisse des taux d'investissement est attendue, bien qu'ils devraient augmenter par rapport au Produit National Brut (Gross National Income). La dégradation de la demande dépendra de l'évolution de la situation de la crise asiatique.
 
Croissance :
En fonction de l'amélioration de la performance du marché du travail, le PNB est attendu en croissance de 2 à 2.5% cette année. Les perspectives pour les exportations de biens sont douteuses, à cause de l'appréciation soudaine de la Livre Sterling de 25% par rapport aux monnaies asiatiques.
La consommation est attendue en hausse de 3.75 à 4% cette année. Quant à la croissance de 1999, elle est estimée entre 1.75 et 2.25%. Le ratio d'épargne devrait décroître de 11% à 9% d'ici à l'an 2000.
 
Inflation :
Le ministère des finances anglais prévoit maintenant une petite diminution des pressions inflationnistes par rapport au 'pré-budget' annoncé en novembre 1997. Cela est dû à une baisse de la croissance combinée avec les pressions sur les prix des biens de consommation. Les chiffres annoncés sont donc autour 2.75% au quatrième semestre.
Cependant, les pressions sur les salaires sont telles qu'elles pourraient, avec la demande générale, influencer à la hausse l'inflation.
 
La conclusion à tirer de ces chiffres et analyses des experts est que la Grande Bretagne reste un marché, au niveau global, tout à fait attractif, mais que la conjoncture exceptionnelle de ces dernières années tend à se dégrader. La Livre Sterling s'est appréciée contre le franc français ces dernières années, passant de 7 FRF en 1995 (au moment de la dévaluation compétitive), à environ 10 FRF au deuxième semestre 1998, diminue la compétitivité des entreprises locales. L'appréciation de la Livre a d'ailleurs été la même à l'égard des principales monnaies : environ 25% ces trois dernières années.
 
L'appréciation de la Livre Sterling est d'ailleurs très controversée :
 
Quoi qu'il en soit, une entreprise exportatrice vers le Royaume-Uni est plus facilement compétitive sur ce marché du fait d'une Livre plus élevée qu'il y a quelques années.
 
 
Chapitre 2. Le cadre juridique
Section 1. La création d'entreprise facilitée
 
Non seulement les formalités pour la création d'une entreprise sont bien plus simples, avec un minimum de formulaires à remplir, mais les créateurs d'entreprise sont conseillés de toute part, avec des assistances à la création. Les établissements bancaires sont les premiers à encourager la création d'entreprises. Des brochures sont mises à disposition dans les agences, détaillant les premières formalités nécessaires. Elles rappellent également l'importance des relations avec les conseillers financiers. Il y est également stipulé que les projets ne seront étudiés que dans la mesure où sont présentés sous forme de Business Plan.
 
Au delà de ce soutien apporté par les institutions financières, les démarches pures de création sont très simples. Il suffit de remplir un formulaire d'une page, précisant le secteur d'activité de la future société. Une immatriculation provisoire est délivrée et l'activité peut commencer le jour même. Le prix d'accession est de 25 Livres Sterling, ce qui revient à environ 250 Francs.
 
 
Section 2. Les principaux types d'entreprises
 
Le 'sole trader' (commerçant unique)
Pour commencer une activité commerciale dans un laps de temps tout à fait restreint, c'est la meilleure et plus simple solution à la disposition des citoyens du Royaume-Uni.
Il n'existe pas d'équivalent direct en France, mais un commerçant débutant une activité à son compte ferait face à peu près aux mêmes obligations.
 

Avantages

Inconvénients
Très peu de formalités, pas de coûts de mise en place, les comptes ne sont pas publiés, moins de charges salariales et patronales

Responsabilité financière illimitée, pas d'émission d'actions possible, mauvaise image de marque, l'entreprise meurt en même temps que son fondateur
 
Le 'partnership' (partenariat)
Il permet à plusieurs 'sole traders' de regrouper leurs activités.

Avantages

Inconvénients
Permet de regrouper des compétences techniques ou managériales

Responsabilité illimitée, problème en cas de disparition d'un associé, complexité de trouver de bon partenaires
 
Le plus important dans le cas de l'établissement d'un partenariat entre plusieurs entrepreneurs individuels est de rédiger un contrat précisant la répartition des bénéfices, des pertes, les conditions de départ en retraite… En bref, tout doit être défini, ce qui nécessite du temps.
 
La 'Limited Company : Ltd. (entreprise limitée)
Comme c'est le cas en France, il existe un statut d'entreprise pour lequel la responsabilité financière des dirigeants est limitée à leur apport personnel initial. En France, c'est la Société Anonyme à Responsabilité Limitée (SARL).
 

Avantages

Inconvénients

Responsabilité limitée, possibilité d'émettre des actions, bonne image du statut, personne morale

Paiement de l'impôt sur les bénéfices, nécessité de publier les comptes publiquement, nécessite des garanties auprès des banques
 
Franchising (franchise)
Le principe est le même qu'en France. C'est un système qui permet au fournisseur (le franchiseur) d'arranger avec un vendeur (le franchisé) la distribution d'un produit ou service spécifique, sous des conditions bien définies.
 

Avantages

Inconvénients

Pour le franchiseur :

Etendre rapidement son réseau de distribution et ses parts de marché, contrôler l'expansion, créer un standard de distribution, droit d'entrée demandé au franchisé

Pour le franchiseur :

Relative perte de contrôle de la vente (malgré les contrats de franchise)

 

Pour le franchisé :

Formation fournie, location d'un nom déjà connu, possibilité de soutien financier par le franchiseur

Pour le franchisé :

Liberté d'action limitée, droit d'entrée parfois élevé, promesses non tenues (principalement chez les petits franchiseurs)


Chapitre 3. Les " Small Businesses " au Royaume-Uni
Section 1. Le monde des petites entreprises est enseigné à l'université
 
Une option était proposée au second semestre à la South Bank University. Parce qu'elle correspondait parfaitement à la philosophie du mémoire de Maîtrise et à ma philosophie personnelle, j'ai choisi de suivre cet enseignement. En effet, la perspective de trouver des informations sur les petites entreprises, et même des conseils donnés par des professionnels consultants, pour quelqu'un qui souhaite créer une entreprise à moyen terme, est une aubaine.
 
L'option consistait en la découverte du monde des petites entreprises, avec de nombreuses études de cas de succès et d'échecs. Les différentes données étaient analysées rigoureusement : forces et faiblesses de l'entreprise, données de l'évolution du marché… Ceci permettait d'adapter une proposition de stratégie à l'entreprise donnée pour qu'elle améliore ses performances.
 
Si cette option est proposée aux étudiants, c'est que la connaissance du secteur de la petite entreprise est indispensable. L'idée sous-jacente est que ce sont bien les petites entreprises qui sont les plus dynamiques et créatrices d'emploi. Le tableau ci-après nous donne une indication du nombre de petites entreprises en France.
 
Classification des entreprises françaises par taille en 1997

Type

Très petites entreprises

Petites et moyennes entreprises

Grandes entreprises

Total

Nombre d'employés

0 à 9

10 à 499

500 et plus

  

Nombre de sociétés

2 132 000

164 000

2400

2 300 000

% du total

92.9 %

7 %

0.1%

100%

Source : Centre de Recherche Euro PME
 

Les deux professeurs enseignants ont proposé de nombreuses vidéos suivies de débats, mettant en scène des entreprises exceptionnelles mais aussi des petites structures très classiques. Dans de nombreux cas, les raisons de l'échec de l'entreprise étaient décortiquées, suivant tous les facteurs responsables. Ceux-ci pouvaient tout aussi bien être des problèmes humains (mauvais management), que des problèmes de trésorerie. Mais dans la plupart des cas, on pouvait rassembler deux facteurs majeurs de mauvais résultats, voire d'échec : la mauvaise utilisation du marketing et le mauvais management des finances de l'entreprise.
 
 
Section 2. Marketing et finances
 
Les causes d'échec des petites entreprises très souvent liées à la gestion financière. De nombreuses sociétés déposent le bilan uniquement par défaut de financement, malgré parfois des performances commerciales a priori honorables.
 
Il est en fait nécessaire et obligatoire de gérer les finances au quotidien. Les enseignants, qui étaient eux-mêmes chefs d'entreprise, nous disaient qu'ils passaient le matin de leur 'repos dominical' à vérifier les comptes de leur société.
 
L'importance du paiement des commandes est immense. Il est plus important de connaître son client et ses habitudes de paiement que de décrocher un contrat qui ne sera pas payé et n'aura constitué qu'un chiffre d'affaires fictif, entraînant des coûts importants de traitement de la commande, de livraison, et de la marchandise ou du service vendus.
 
L'aspect marketing, quant à lui, ne doit pas être seulement limité à la publicité. Marketing signifie en effet " ensemble des moyens mis à la disposition d'une entité de faire connaître ses produits ou services, mais aussi de proposer à une clientèle éventuelle des produits ou services adaptés à ses besoins ". Le marketing comprend donc les '4P' que sont promotion, produit, prix et distribution. Ce sont ces quatre facteurs qu'il convient d'étudier, et non un seul d'entre-deux.
 
 
Section 3. Les petites entreprises en Grande Bretagne
 
Observons les chiffres clé des petites entreprises en Grande Bretagne :
 
Commentaires :
Les trois points essentiels sont :
  1. Premièrement, s'il reste commun de créer une entreprise, la moyenne d'âge du créateur augmente. L'expérience précédemment acquise est un facteur important de réussite pour un entrepreneur.

  2. Le deuxième point est que nombreux sont les créateurs d'entreprise qui ne prennent pas soin d'étudier le marché avant de s'y aventurer (40%) et que nombreux sont aussi ceux qui ne prévoient aucune stratégie de pénétration du marché (20%).

  3. Le troisième point essentiel est que le pourcentage d'échec après quelques années d'existence est considérable. Cependant, il faut garder à l'esprit que les entreprises qui ferment ne sont pas forcément en faillite. Bien souvent, le directeur recommence la même activité sous un nom différent.

 
 
Chapitre 4. Le secteur du " business to business "
Section 1. Le choix des fournisseurs
 
Dans le secteur du business to business, par définition, les entreprises ne sont pas en contact direct avec le consommateur final. Les entreprises clientes qui ont le choix de leurs fournisseurs peuvent raisonner principalement de deux manières :
 
 
Section 2. Les problèmes liés aux délais de paiement
 
Le principal problème auquel font face les PME est le recouvrement des créances. La flexibilité des commandes est une chose, le paiement des créances en est une autre. Les entreprises qui choisissent une PME au lieu d'une grande entreprise savent qu'il est plus difficile pour une petite entreprise de faire pression sur eux pour obtenir le paiement des factures. Le Royaume-Uni détient d'ailleurs le triste record de paiement tardif des créances. Si la moyenne européenne est de 42 jours, ce qui signifie que les factures sont réglées en moyenne 42 jours après réception de la commande ou de la prestation de service, les entreprises anglo-saxonnes payent en moyenne à 95 jours. Des mesures gouvernementales ont été prises pour réduire ces délais de paiement, mais ces mesures ne restent qu'incitatives, et non répressives. En effet, l'impossibilité de faire face à ses dettes se répand dans toute une filière. Une entreprise en difficulté financière peut anéantir ses fournisseurs, ces fournisseurs ne pouvant payer leurs fournisseurs…
 
Il est de prime importance de vérifier les capacités et les volontés de paiement des clients. Des instituts fournissent ce type d'information sur les entreprises, leur donnant une note. Même si ces informations sont parfois assez onéreuses, elles peuvent éviter à des entreprises de vendre des marchandises à un client qui paye toujours en retard. Le contrat établit entre les deux parties peut aussi être sévère sur ce point. En cas de non respect des délais de paiement, des poursuites peuvent être engagée.
 
 
Chapitre 5. Le cadeau d'entreprise et le vin au Royaume-Uni
Section 1. Le marché du cadeau d'entreprise en croissance
 
La récession économique, connue au début des années 1990, s'est terminée en 1995. Avec la reprise économique, les entreprises ont recommencé à dépenser pour le relationnel, c'est à dire entretenir et flatter la clientèle pour la fidéliser. La demande a aussi considérablement évolué. Au lieu de se contenter d'offrir des cadeaux très banals, comme des agendas et boites de chocolat, les clients recherchent l'originalité et un bon rapport qualité / prix. Les offreurs souhaitent également être capables de mesurer un retour sur investissement et cherchent à établir un vrai partenariat avec leurs meilleurs clients. Cet aspect de recherche de partenariat est à retenir absolument.
 
La récession économique peut être tenue pour responsable de la stagnation du cadeau d'entreprise de 1992 à 1994, de même que la croissance peut l'être du véritable boom qu'a connu le marché depuis 1995. Le marché est estimé par Mintel à 570 millions de Livres Sterling en 1997, ce qui représente une évolution de 36% depuis 1992. Une fois l'inflation prise en considération, cela représente une augmentation réelle de 10% sur la période 1992-1997. Malgré une bonne reprise de l'activité, le niveau du milieu des années 1980 n'est toujours pas atteint.
 
Les dernières tendances du marché anglo-saxons du cadeau d'entreprise peuvent être résumées ainsi :
 
Les prévisions de l'évolution du marché sont les suivantes :
  £m Index £m Index
  En prix courants   En prix constant 1997  
         
1997 570 100 570 100
1998 588 103 565 99
1999 617 108 568 100
2000 643 113 565 99
2001 668 117 566 99
Source: Mintel
 
Les perspectives de croissance réelles sont peu enthousiasmantes. Il est pourtant nécessaire de rappeler que si la croissance se tassera dans les prochaines années, c'est qu'elle aura été élevée de 1992 à 1996, et que ces niveaux pouvaient difficilement être maintenus. Ces chiffres cachent cependant une évolution très intéressante : la valeur des cadeaux va bien augmenter, et c'est le nombre de cadeaux offerts qui va diminuer. Les clients vont donc continuer à offrir de beaux cadeaux, mais principalement à leurs meilleurs relations commerciales. Le cadeau sera bien plus ciblé et efficace que dans les années précédentes.
 
 
Section 2. Un marché du vin en mutation
 
Le marché du vin a continué à croître rapidement durant les années 1990. A l'exception de l'année, les ventes en volume ont augmenté de tout juste 5% par an. Le volume total des ventes a atteint 678 millions de litres en 1996, ce qui représente une augmentation de 16% depuis 1992.
 
Le marché des vins non pétillants de 1992 à 1996 par catégorie
 

1992

  

1994

  

1996

  

Evolution en %
 

m litres

%

m litres

%

m litres

%

1992-96
               
Blanc

385

66

381

59

373

55

-3.1
Rouge/rosé

200

34

270

42

305

45

+52.5
               
Total

585

100

651

100

678

100

+15.9
               
 

£m

%

£m

%

£m

%

  
               
Blanc

2,045

59

2,020

53

2,225

51

-8.8
Rouge/rosé

1,405

41

1,780

47

2,175

49

+54.8
               
Total

3,450

100

3,800

100

4,400

100

+27.5
Les totaux peuvent ne pas être exacts à cause des arrondis

Source: Mintel
 
Ces chiffres reflètent le développement du marché total au Royaume-Uni. Le vin blanc tend à être favorisé par ceux qui commencent à boire du vin, tandis que le vin rouge est préféré par des consommateurs avertis. Par conséquent, les ventes augmentaient en valeur lorsque le marché se développait en attirant de nouveaux consommateurs. Mais maintenant que le marché entre dans sa phase de maturité, les consommateurs commencent à préférer les vins rouges.
Cette tendance n'est pas limitée au seul marché anglo-saxon, et elle pourrait poser un problème aux nouveaux pays producteurs de vin. Pensant que la tendance à consommer plus de vins blancs allait certainement continuer, ils ont concentré leurs plantations sur des raisins blancs.
Le résultat de ces mauvais choix risque d'être une reprise de parts de marché perdues par les pays traditionnels, tels que la France, où la production de vin rouge est prédominante. En effet, la demande ne pourra plus être satisfaite par les nouveaux pays producteurs de vin (par exemple, le Chili, la Bulgarie, l'Afrique du Sud…).
 
 
Chapitre 6. Les consommateurs anglais
Section 1. Perception des Français
 
Découvrir la perception des Français en général et de leurs produits en particulier est une tâche à laquelle il était essentiel de s'atteler, afin de 'sonder le terrain'. Découvrir ce que les Anglais pensent des Français n'est cependant pas aisé. Nous pouvons bien entendu nous référer à la perception générale et aux clichés. Pour cela, l'année passée à Londres et la rencontre d'Anglais, aussi bien étudiants que professionnels, aide considérablement. Les conclusions sont ainsi que les Français sont sophistiqués, cultivés ; les produits français sont perçus comme étant de bonne qualité… Les Anglais sont cependant conscients que ces clichés ont leurs limites. Par définition, un cliché est une " idée trop souvent répétée ". De nombreuses personnes vont se méfier de ce genre de préjugés et vérifier que la qualité est bien celle annoncée. Certaines personnes ont vu et continuent à percevoir les produits français comme étant parfois surfaits.
 
La gastronomie du pays du fromage et du vin est tout de même admirée et reconnue. Ainsi, tout produit, quelle qu'en soit la provenance, dont le nom est inscrit sur l'emballage en Français, est un produit plus cher et meilleur que les autres. Dans les supermarché, il est possible de trouver des articles comme des 'haricots verts', de la 'ratatouille provençale', des 'petits pois', et un large éventail de 'vins français'…
 
Section 2. Deux types de clientèle pour le vin
 
L'interview d'un directeur français de magasin Nicolas (100 points de vente à Londres), confirme l'existence de deux types de clientèle :

 
 
Section 3. Développement de la consommation de produits dits 'de luxe'
 
A Londres, Mark & Spencer offre de nombreux produits alimentaires de moyenne et haute qualité dans un nouveau département spécial 'produits de luxe'. Une grande partie de ceux-ci est d'origine française. Les classes sociales élevées consomment de plus en plus de ce type de produits, qui selon les derniers résultats, sont en progression de 25% par an en volume depuis 1995.
 
La politique de prix des produits de luxe est très importante. Elle doit prendre en considération à la fois les connaisseurs et non connaisseurs. Les prix ne doivent pas être trop bas pour ne pas décourager les 'non avertis', qui considéreraient le produit comme trop peu cher pour être de bonne qualité. Cependant, les prix ne doivent pas être trop élevés pour ne pas décourager les connaisseurs qui préféreraient aller se renseigner et acheter chez les concurrents Il est indispensable d'adapter le prix au prix psychologique : ni trop cher, ni pas assez.
 
 
Titre II. Cadre méthodologique de la simulation
La stratégie au cœur de l'analyse
 
S'il n'y avait qu'un seul message à retenir de ce que nous ont enseigné les professeurs de l'université, ce qui serait bien évidemment très réducteur, ce serait que chaque entreprise doit absolument déterminer une stratégie à long terme, un positionnement général. Sans stratégie clairement définie, une entreprise est vouée à l'échec.
 
La fonction 'stratégie' est en plein développement en France, alors que cette fonction est déjà intégrée depuis quelques années aux structures anglo-saxonnes. Son intérêt est de pouvoir prospecter, à court, moyen et long terme, les développements de l'industrie dans laquelle l'entreprise exerce son activité. Le directeur stratégie travaille en étroite collaboration avec le PDG et le directeur marketing. Son rôle est de détecter les évolutions du marché, de proposer une stratégie globale de développement de la société, par acquisition et création de nouvelles entités, puis de la communiquer au personnel et à la clientèle.
 
Chapitre 1. Les modèles anglais les plus utilisés
 
Les Anglais sont plus friands de modèles d'analyse que les Français. Certains des modèles décrits ci-après sont néanmoins utilisés en France, aussi bien dans l'enseignement supérieur que dans les entreprises.
 
Section 1. Les stratégies génériques
 

AVANTAGE STRATEGIQUE


 

CIBLE STRATEGIQUE

  
Large
 
 
 
Etroite

Stratégie de domination globale par les coûts


 

Stratégie globale de différenciation


 

Stratégie de domination par les coûts d'un segment spécifique


 

Stratégie de différenciation sur un segment
 
 
Michael Porter considère qu'il existe trois stratégies de base :
 
Le tableau ci-dessus résume ces stratégies. Une entreprise peut cibler le marché complet ou une niche de ce marché. Si elle choisit de dominer par les prix, elle réduit sa marge et réalise son bénéfice grâce au volume des vente. A contrario, elle peut choisir d'offrir un produit différencié (relativement unique). Elle recherchera à générer son profit grâce à la valeur de ses produits.
Si le marché est suffisamment important, une grande entreprise peut servir un segment de ce marché. Cependant, il est plus commun de voir les grandes entreprises cibler un marché le plus large possible, les petites entreprises se contentant d'un segment de marché.
 
 
Section 2. : Analyse de l'environnement : 'PEST'
 
L'analyse PEST (Politique, Economie, Socioculturel, Technologie, + Ecologie) est très courante et utile pour comprendre l'environnement dans lequel se situe l'entreprise. Elle permet de répondre aux questions suivantes : quels facteurs environnementaux affectent la société ? Parmi ceux-ci, quels sont les plus importants ? Nous donnons pour chaque lettre (P, E, S, T) une liste non exhaustive de points à considérer pour évaluer l'environnement d'un pays.
 
Facteurs Politiques/légaux :
Législation sur les monopoles, lois sur la protection de l'environnement, politique de taxation, régulation sur le commerce extérieur, législation sur l'emploi, stabilité du gouvernement…
 
Facteurs Economiques :
Evolution du Produit Intérieur Brut (PIB), taux d'intérêt, taux de change, inflation, chômage, revenu disponible, coût de l'énergie…
 
Facteurs Socioculturels :
Population, revenu moyen par habitant, mobilité de la population, évolution du style de vie, niveau d'éducation…
 
Facteurs Technologiques :
Niveau du budget consacré aux dépenses sur la recherche, niveau d'industrialisation, vitesse des transferts de technologie, niveau d'équipement en matériels de communication…
 
 
Section 3. L'analyse de Michael Porter
Les cinq forces en présence


 


Source: Adapted from M.E. Porter, Competitive Strategy, Free Press, 1980, p. 4. Copyright by The Free Press, a division of Macmillan Publishing Co., Inc. Reproduced with permission.
 
 
 Le travail de Porter s'appuie sur trois points essentiels : quelles sont les forces en présence dans l'industrie considérée ? Quelle est la structure de l'industrie ? Quels sont les avantages concurrentiels dont bénéficie l'entreprise ?
 
Elle est combattue en érigeant des barrières à l'entrée, qui peuvent être :
  
Les barrières à l'entrée diffèrent d'une industrie à l'autre, d'un produit / marché à l'autre. Le questions à se poser sont les suivantes :
    1. Quelles sont les barrières, s'il en existe ?

    2. Dans quelle mesure sont-elles capables de prévenir l'entrée ?

    3. L'entreprise essaie-t-elle de prévenir l'arrivée de nouveaux entrants, ou tente-t-elle au contraire de réussir son entrée ?

 
Ces deux forces peuvent être étudiées ensemble car elle sont liées. Toute organisation se doit d'obtenir les moyens nécessaires à sa production (même s'il s'agit d'un service), et de vendre ensuite sa production.
On constate le pouvoir des acheteurs lorsque :
  
Le pouvoir des fournisseurs est important, quant à lui, lorsque :
  
Il peut survenir soit une substitution de produit à produit (fax pour le service postal), soit une substitution de besoin (un nouveau produit rend le premier superflu : le besoin en papier à lettre diminue à cause du développement de la correspondance par e-mail).
Parfois, un produit n'a pas besoin d'être remplacé pour voir sa demande fléchir. C'est le cas pour l'industrie de la cigarette.
 
 Les forces en présence sont celles évoquées auparavant, mais dépendent aussi :
Section 4. La matrice du Boston Consulting Group
Analyse du portfolio
 
Cette matrice est utilisée très communément. Elle fait partie des outils d'analyse du portfolio des produits. Cet outil, clair et plutôt simple à utiliser, permet à une entreprise de situer les différents produits qu'elle vend sur un marché, de connaître ceux qui sont et ceux qui ne sont pas en croissance. Ce peut être une bonne synthèse d'une situation, et peut aider à la décision, spécialement pour le choix des produits à lancer sur le marché.

 

Parts de marché


Forte Faible
 








Ces produits permettent la croissance de l'entreprise par autofinancement, grâce à la génération d'importantes liquidités.
 Ils contribuent également à la croissance mais nécessitent plus d'investissement, pour devenir des produits vedettes.
 Ils contribuent à la génération de liquidité mais n'ont pas d'avenir.
 Ils n'ont aucun intérêt pour la société qui les vend, ou simplement un intérêt pour l'image. Si l'entreprise est suffisamment puissante financièrement, elle peut réinvestir pour changer de place dans la matrice.
 
 Le plus difficile est de situer le plus justement possible les produits. Il est nécessaire de connaître la part de marché relative (relative à l'entreprise leader sur le marché) et la croissance du segment de marché. L'entreprise doit donc chercher l'information, en l'achetant ou en effectuant ses propres recherches.

Chapitre 2. Les conditions et limites de la simulation d'entreprise
Section 1. Conditions d'élaboration de la simulation

Il est vrai que si une entreprise m'avait demandé de réaliser une étude d'agrandissement et de développement à l'international, j'aurais été ravi de m'y consacrer. Cependant, je n'ai pas eu cette chance et j'ai décidé de réaliser une simulation d'entreprise. Ceci présentait à la fois des avantages de liberté totale de création, mais le risque de nous éloigner de la réalité du monde de l'entreprise. La société créée pour cette simulation est le résultat d'une réflexion sur les chiffres et données de plusieurs entreprises. Un entretien téléphonique, conduit depuis Londres en mars 1998, avec le PDG de la société Ducastaing, a apporté de nombreuses petites indications sur le domaine spécifique qu'est le cadeau d'entreprise dans le vin.
 
Nous avons donc décidé la création d'une entreprise fictive de deux associés, de trois ans d'existence, avec quatre employés. Le projet de départ était bien la création d'une entreprise, et non son développement à l'export. Cette idée s'était pourtant rapidement avérée irréaliste, car rares sont les entreprises qui exportent avant même de 'se tester' sur leur marché local.
 
 
Section 2. Analyse critique de la simulation
 
Le scénario proposé est le suivant : " l'entreprise Delporte & Ducasse décide d'étudier la possibilité d'exporter ses produits vers Londres. Certaines filiales à l'étranger de ses clients français apprécient les produits proposés par Delporte & Ducasse et souhaitent eux-mêmes offrir ce type de cadeaux à leurs clients. L'essentiel de cette demande provient de Grande Bretagne, et en particulier de Londres ".
 
Le but de cette simulation est de réaliser un essai concret et de permettre la mise en pratique des connaissances acquises durant les différentes années d'études suivies. La simulation présentait l'intérêt d'assimiler et de mettre en application les modèles les plus couramment utilisés en Grande Bretagne, intégrant des notions de finance, de marketing, de ressources humaines et bien évidemment de commerce international.
 
Il a été nécessaire d'imaginer une entreprise, de la créer, de la faire évoluer dans le temps, pour pouvoir la présenter avec trois ans d'ancienneté. La base de cette entreprise est tout de même réaliste : certains entrepreneurs utilisent leur maison comme bureau. Ils réaménagent les locaux. C'est ce que nous proposons pour la société fictive, créée en juin 1995 par deux associés, Delporte et Ducasse.
 
En revanche, certaines limites peuvent être mises en exergue pour ce travail. La première et principale est le caractère subjectif du travail. Certains pourraient penser que le fait de ne pas prendre d'exemple d'entreprise déjà existante appauvrit le devoir. Cependant, les forces et faiblesses de l'entreprise sont imaginées, et un recul a été pris quant à la décision d'exporter les produits en Grande Bretagne. La stratégie choisie par les deux associés ne sera pas critiquée, mais d'autres aspects le seront. Certains 'problèmes' artificiels ont été ajoutés, afin d'éviter de proposer l'étude d'un cas 'parfait', qui n'aurait pas de réel intérêt. Au contraire, l'entreprise fait face à des choix stratégiques et des contraintes pour l'extension à Londres.
 
Il convient de noter que les prévisions de croissance d'une entreprise sont acceptables dès lors qu'ils sont basés sur des études de marché et des études financières adaptées.

Chapitre 3. L'approche théorique du Business Plan
Il existe trois différentes façons d'entrer dans le monde des petites entreprises : acheter une entreprise déjà existante, entrer en franchise et ou créer soi-même son entreprise. Il existe de nombreuses solutions pour augmenter les activités d'une entreprise. Des centaines d'options doivent être déterminées au quotidien pour assurer la pérennité de la société. Cependant, avant qu'aucune de ces décisions ne soient prise, il est nécessaire de réaliser un Business Plan.
 
Section 1. Définition
 
Dans de nombreux ouvrages, il est défini comme " le plan de route de l'entrepreneur pour une entreprise à succès ".
Le Business Plan est un document qui décrit en détail une proposition d'entreprise. Son intérêt est d'illustrer le statut actuel, les besoins et les résultats attendus d'une nouvelle entreprise ou d'une entreprise en expansion.
 
Chaque aspect du projet est décrit : marketing, recherche et développement, production, management, risques, financement, ainsi que l'emploi du temps pour la réalisation des objectifs clairement définis.
 
Que souhaitent les dirigeants pour leur entreprises ? Quels sont les capitaux nécessaires ? A quels problèmes de management, marketing et financiers vont-ils faire face ? Le Business Plan offre l'avantage de répondre à ces questions. Il est également un instrument de communication interne et externe. L'entreprise communique ses objectifs à la fois ses employés et aux banquiers, qui vont ou non accepter de lui prêter de l'argent. Un bon Business Plan est le gage d'une entreprise sérieuse, qui sait où elle veut aller et comment y parvenir. Par exemple, l'entreprise prévoit nécessairement le plan de remboursement de l'emprunt…
 
Chaque segment est nécessaire pour montrer une image claire de l'entreprise, de ce qu'elle est, de ce qu'elle veut devenir, et des moyens d'y parvenir.
 
 
Section 2. Utilisation dans le monde anglo-saxon
 
Quelque soit le projet de création d'entreprise ou de développement de l'activité, il est vivement recommandé à tout chef d'entreprise de proposer un Business Plan détaillé.
A la fois au Royaume-Uni et aux Etats-Unis, une banque n'accorde plus un prêt à un particulier souhaitant développer une activité à son compte si celui-ci ne fournit pas de Business Plan. C'est donc une condition sine qua non d'obtention de financement.
Il semble que la présentation d'un Business Plan rassure les banques, qui ont accordé dans le passé trop de crédit sans preuve probante de résultats.
A cause de ces " small businesses ", les banques perdent encore beaucoup d'argent, et souhaitent au contraire, dans un contexte de compétition accrue, limiter les risques et maximiser les profits.
 
Il ne suffit plus de dire à la banque que notre produit va se vendre, il faut le prouver avec des études de marché, prouver également des capacités de gestion et une compréhension des outils de finance.
 
 
Section 3. Aspects problématiques de l'instrument
 
Chaque ouvrage de référence propose son Business Plan. L'ordre n'est pas toujours identique, mais le contenu varie peu. Les lignes générales restent les mêmes : où sommes nous ? où voulons nous aller ? Comment nous y rendre ?
Le plan suivi dans la deuxième partie est une compilation de différents ouvrages, car en théorie, tous semblent plus excellents les uns que les autres, mais lorsqu'il s'agit de compléter les différentes parties, les mêmes choses sont répétées plusieurs fois. Malgré un certain remaniement, le Business Plan proposé pour Delporte & Ducasse se heurte encore à ce problème.
 
En un sens, les répétitions sont utiles à la lecture rapide du Business Plan par un banquier, qui étudie rapidement les différentes parties sous des jours différents.
 
 
 
 

Deuxième partie : Le Business Plan d'une entreprise virtuelle


 
 
Titre 1. Présentation de l'entreprise virtuelle
Chapitre 1. Description de la société Delporte & Ducasse
 
Rappel : comme nous l'avons déjà expliqué dans la première partie, cette société n'existe pas dans la réalité. C'est une simulation permettant de mettre en application le concept de Business Plan.
 
Nom : Delporte & Ducasse
 
Date de création : juin 1995
L'entreprise a été créée en France le 1er juin 1995 par l'association de deux amis, tous deux passionnés par le vin et la gastronomie française.
 
Statut social : Société Anonyme à Responsabilité Limitée (SARL)
 
Activité : vente de vins et produits de la gastronomie française personnalisés en " business to business " (de professionnel à professionnel), sous forme de cadeau d'entreprise.
 
Historique : Pendant trois ans, l'entreprise s'est développée rapidement sur le marché français. Parce qu'elle travaillait avec quelques multinationales françaises, et que les produits proposés étaient suffisamment appréciés, la demande vint des filiales étrangères de ces grandes structures, qui réclamaient le même type de produits.
 
Marché : L'attrait principal du marché du cadeau d'entreprise est qu'il génère une marge confortable pour les entreprises du secteur d'activité. Le coefficient de revente est situé entre 2,5 et 3,5 : cela signifie que le produit brut acheté 100 Francs est revendu entre 250 et 350 Francs. Les frais fixes étant assez peu élevés pour Delporte & Ducasse, notamment parce que les bureaux ont aménagés dans la maison personnelle de Delporte & Ducasse et ne supportent pas de charges locatives, la marge dégagée a ouvert la possibilité de se développer rapidement en quasi-autofinancement.
 
Le principal pays demandeur des produits Delporte & Ducasse était la Grande Bretagne, avec la majeure partie centrée autour de Londres. La question que se posèrent les fondateurs de Delporte & Ducasse fût naturellement la suivante : " Est-il possible de mettre en place un bureau en Angleterre ? ".
 
Ils décidèrent de sérieusement étudier la question, car tous deux étaient attirés par la dimension internationale du projet.
 
 
Chapitre 2. L'offre commerciale proposée par l'entreprise
 
L'offre de la société Delporte & Ducasse peut être séparée en trois catégories, même si celles-ci peuvent être comprises comme un tout : les produits, la personnalisation et les autres services.
 
Section 1. Les produits
 
Des produits de haute qualité : Delporte & Ducasse offre à ses clients un assortiment de cadeaux de haute qualité de produits français. Tout est basé sur le produit 'vin'. Les bouteilles ont été rigoureusement sélectionnées par des œnologues et MM. Delporte et Ducasse.
 
Le cadeau d'entreprise : Delporte & Ducasse vend des vins et produits de gastronomie française comme cadeau d'entreprise. Pour bâtir ou entretenir de bonnes relations commerciales, à la fois avec des clients importants ou avec certains employés, certaines entreprises achètent facilement de bons vins à offrir.
 
Le cadeau peut servir à promouvoir, à remercier, à motiver et encourager, ou aussi célébrer et féliciter. Par conséquent, le produit en soi est très important. Il ne doit en aucun cas donner une mauvaise impression. Au contraire, offrir un cadeau est une façon simple et efficace d'entretenir de bonne relations.
 
L'offre de Delporte & Ducasse est particulièrement adaptée à la demande car elle propose des produits connus et appréciés. Elle correspond au " goût traditionnel " et peut satisfaire la plupart des individus, avec la possibilité de créer ses propres coffrets.
 
Delporte & Ducasse est en fait capable de répondre aux principales règles du cadeau d'entreprise :
 
La stratégie de Delporte & Ducasse est par conséquent, selon la classification de Michael Porter, celle d'une différenciation par rapport à la concurrence, destinée à un segment de marché.
 
Quelques facteurs doivent être pris en considération pour obtenir le succès et être adapté à cette stratégie :
 
L'offre de Delporte & Ducasse inclut le produit, mais aussi son emballage ainsi que la livraison et la possibilité de s'adapter à toute demande spécifique. Ce dernier critère est celui qui décide un acheteur à faire une demande à une petite entreprise, généralement plus flexible qu'une grande structure, car possédant un système de prise de décision plus rapide et efficace.
 
 
Nous pouvons donc séparer les produits offerts par Delporte & Ducasse en trois catégories : le champagne, les vins (haut ou moyen de gamme) et les paniers gourmands regroupant des vins et des produits gastronomiques.
 
Les vins sont régulièrement testés et l'assortiment de produits évolue en fonction de la qualité des récoltes et des disponibilités des viticulteurs. Chaque année, une visite des fournisseurs est organisée dans le but de vérifier la constance de la qualité des produits. Plusieurs façons d'atteindre les contraintes qualité sont à la disposition de Delporte & Ducasse. Les vins sont testés, contrôlés, et les revues spécialisées surveillées.
 
Pour rester compétitive, la société se doit d'évoluer constamment, en augmentant l'assortiment de produits disponibles. Des efforts sont faits pour répondre à toute demande spécifique des clients. La flexibilité de Delporte & Ducasse est aussi un de ses avantages. Les coffrets, combinaison de vins et gastronomie française, représentent une part de plus en plus importante du total des ventes. Il est nécessaire de s'adapter à l'évolution du marché, par exemple la part grandissante des végétariens en Europe doit être prise en considération (spécialement au Royaume Uni et en Allemagne).
 
 
Section 2. La personnalisation
 
L'emballage est un aspect essentiel du service client. Delporte & Ducasse possède le matériel nécessaire pour créer un packaging original. Cela permet d'inscrire un logo d'entreprise, un dessin, et même le nom du destinataire du cadeau.
 
Delporte & Ducasse offre deux principaux types de personnalisation :
 
Delporte & Ducasse est une petite entreprise qui bénéficie de certains avantages comparatifs face à de plus grandes entreprises. C'est souvent le service qui fait et doit faire la différence.
 
Pour un service encore plus personnalisé, la société propose la possibilité de livrer individuellement les cadeaux d'entreprises. L'entreprise cliente fournit les adresses et numéros de téléphone des destinataires. Chaque personne est ensuite contactée pour définir une heure de livraison.
 
Ce service, même s'il est offert aux clients avec un supplément, connaît un succès important car un cadeau livré en main propre prend plus de valeur qu'un cadeau envoyé par la Poste ou par transporteur.
 
 
Section 3. La différence par le service
 
A partir du moment où une prospection est engagée, l'accent est mis sur la capacité à personnaliser le produit et le service. La secrétaire, formée aux produits et méthodes de fabrication, est capable de répondre aux demandes des clients et de les conseiller. Etre à la disposition des clients a été une des raisons pour lesquelles il a été évalué l'hypothèse de l'ouverture d'un bureau à Londres. Cela permet aux clients un contact, dans leur langue, avec une entreprise qui est (ou paraît) physiquement présente sur le territoire anglo-saxon. Le personnel anglais est entièrement disponible pour les clients de ce marché.
 
Le service après-vente et les garanties offertes par Delporte & Ducasse
La société garantit la qualité des produits. Toute bouteille de vin " bouchonnée " est immédiatement remplacée par une nouvelle bouteille.
Delporte & Ducasse garantit également la date de livraison des produits. Elle s'engage à accorder une remise de 5% pour tout retard de livraison, et ce à partir d'une journée.
 
 
Chapitre 3. La situation géographique et physique de la société
Section 1. Le choix du lieu de production
 
Ce choix est celui auquel se heurte toute personne voulant créer une entreprise. Où situer l'entreprise ? Faut-il privilégier la proximité des fournisseurs, pour faciliter les meilleures relations avec ceux-ci, ou bien chercher à se rapprocher au maximum des clients, pour pouvoir les rencontrer le plus souvent possible, assurer le meilleur service (avant vente, livraison et après vente) ?
 
Delporte & Ducasse est situé proche de Paris. C'est la capitale, et la région parisienne est largement la plus active en France. Les négociations avec les fournisseurs sont plus ponctuelles qu'avec les clients, et les fournisseurs de vins sont en tous cas répartis sur toute la France. Localiser Delporte & Ducasse autour de Bordeaux aurait pu être envisagé, mais les coûts de la prospection auraient été trop importants pour Paris.
 
 
Section 2. Description des locaux
 
M. Ducasse est propriétaire d'une très grande maison à 25 minutes de Paris (Epernon). Il souhaite créer une entreprise et trouve un associé avec les mêmes ambitions. La décision a été prise de réaménager une partie de sa maison, ancienne ferme rénovée, pour une utilisation professionnelle. Utiliser quatre chambres sur six disponibles (deux restant à disposition en cas de nécessité pour les prochaines années), pour les transformer en bureaux.
Les deux associés ont aussi aménagé une cave pour conserver du vin et des produits traditionnels à bonne température.
 
Exercer sa profession dans ces locaux offre deux principaux avantages. M. Ducasse est à réelle proximité de son lieu de travail et les coûts fixes sont largement réduits car aucun local n'est loué par Delporte & Ducasse.
 
 
Chapitre 4. Le personnel de l'entreprise
Section 1. Présentation de l'équipe de travail en place
 
Jean Paul Ducasse, 45 ans, ancien 'chasseur de têtes'
Co-fondateur de l'entreprise avec Virgile Delporte, il est âgé de 45 ans. Sa précédente profession était celle de chasseur de têtes. Pour différentes raisons, Jean Paul Ducasse a décidé de quitter cette profession pour créer sa propre entreprise.
Son rôle est essentiel car il est responsable du commercial et des ventes. Son rôle est de promouvoir Delporte & Ducasse, par l'établissement d'une politique commerciale et sa mise en place. Il rend visite aux acheteurs potentiels et négocie des contrats d'une valeur moyenne d'environ 6000 Francs.
 
Le fait qu'il ait été précédemment chasseur de têtes procure un avantage essentiel à Delporte & Ducasse. Il a de nombreuses relations au sein de grandes et moyennes entreprises, et possède un fichier conséquent de clients potentiels.
 
Virgile Delporte, 28 ans, commercial export
Co-fondateur de l'entreprise avec Jean Paul Ducasse, il a étudié quatre ans après son baccalauréat. Il a passé son année de maîtrise dans une université Londonienne, ce qui lui a permis de perfectionner son anglais et d'acquérir un diplôme international reconnu dans le monde entier (Bachelor of Arts in Business Administration). Il a reçu une éducation polyvalente dans différents domaines comme la finance, le marketing, la logistique, la comptabilité…
 
Dans l'entreprise, il est principalement en charge du management des achats, de la finance et de la logistique. Virgile Delporte négocie avec les fournisseurs, et plus particulièrement avec les fournisseurs de vins, car c'est le produit principal à acheter, et qu'il a une bonne connaissance dans ce domaine. Il est, par ailleurs, régulièrement en contact avec la banque pour la vérification mensuelle des comptes.
 
Eric Moiton, 28 ans, designer
Designer de l'entreprise, il a 28 ans et sort d'une grande école de design française, l'école Boulle, où il a appris à travailler sur les meilleurs logiciels informatiques et sur différents supports comme le papier, le bois, le verre… Son rôle est également essentiel car il crée la valeur ajoutée de Delporte & Ducasse : les étiquettes et logos qu'il met au point sont fortement appréciés par les clients. Il dessine les étiquettes, mais doit également prendre en charge l'impression par sérigraphie, et la pyrogravure des coffrets en bois.
 
Jeanine Pumont, 39 ans, secrétaire bilingue
Secrétaire bilingue, elle est âgée de 39 ans. Elle possède un Brevet de Technicien Supérieur de secrétariat. Grâce à ses études et ses diverses expériences, elle gère les tâches générales de secrétariat : renseignements téléphoniques, facturation, prise de commandes.
 
 
Section 2. Problèmes et limites du management existant
 
Bien que la composition de l'entreprise puisse paraître claire et complète, quelques problèmes demeurent.
Virgile Delporte, bien que passionné à la fois par l'indépendance que procure la gestion de sa propre entreprise, et par le secteur du vin, est jeune et ne possède pas d'expérience conséquente de management du personnel. Il a suivi plusieurs formations dans le secteur du vin mais n'est pas à proprement parler un spécialiste du vin ni du cadeau d'entreprise.
De plus, Jean Paul Ducasse possède un carnet d'adresses conséquent mais pas d'expérience dans le secteur du vin ni dans le cadeau d'entreprise.
La dernière limite notable est relative au designer. Comme précédemment décrit, il crée la valeur ajoutée de l'entreprise, mais n'est pas payé en conséquence. Si Delporte & Ducasse lui a offert son premier emploi après quelques mois de chômage et qu'il possède d'importantes responsabilités ainsi qu'une large autonomie, il pourrait bien décider de quitter l'entreprise pour trouver un autre emploi. Il est prévu d'augmenter son salaire dès que possible, par un système de prime sur profit, dès l'exercice 1998-1999.
 
A cause de l'expansion de Delporte & Ducasse au Royaume Uni, un livreur est nécessaire. Les livraisons en région parisienne seront prises en charge par le nouveau livreur, et les livraisons en province par un sous-traitant. Les coûts salariaux seront ainsi en hausse en 1998-1999.
 
 
Chapitre 5. Le marché dans lequel évolue l'entreprise
Section 1. Les produits et services nécessaires à Delporte & Ducasse
 
Les principaux fournisseurs
Dans un premier temps, des viticulteurs sont sélectionnés, dans des magazines comme Le Guide des Vins.
Ensuite, la qualité des produits des viticulteurs est vérifiée sur les lieux de production, par Delporte ou Ducasse, assisté d'un œnologue. Les vins sont toujours sélectionnés parmi les Appellations d'Origine Contrôlée (AOC), ce qui garantit, au moins aux yeux des clients, une qualité incontestée.
Enfin, les vins doivent être conservés dans une cave sans lumière et à la température de 12°C.
 
Les bouteilles de champagne sont également rigoureusement sélectionnées pour correspondre à l'image de qualité française communiquée à la clientèle.
 
Delporte & Ducasse paie ses différents fournisseurs à 30 jours, ce qui permet d'obtenir de meilleures remises quantitatives et de maintenir dans le même temps de bonnes relations. Certains viticulteurs sont en effet payés parfois à plus de 60 jours par des clients exigeants. Ils sont alors plus aimables et flexibles avec un client qui les paie plus rapidement.
 
Les viticulteurs
Les prix d'achat proposés à Delporte & Ducasse sont raisonnables, car les quantités sont suffisamment importantes pour obtenir de bonnes remises. Les vins les plus vendus, ceux de qualité moyenne, sont achetés directement aux viticulteurs. En revanche, les vins fins, plus chers au château que par un intermédiaire, sont achetés à un grossiste. Le pouvoir de l'acheteur, concept développé par Porter, peut être identifié pour Delporte & Ducasse.
La France est le pays où les viticulteurs sont les plus nombreux, ce qui offre un large éventail de producteurs. Avoir le choix permet de bénéficier des efforts des fournisseurs pour fidéliser leurs clients. L'acheteur, dès qu'il négocie des contrats importants, peut obtenir des conditions avantageuses.
De plus, le positionnement haut de gamme de Delporte & Ducasse sur le marché est intéressant pour le viticulteur car il peut offrir l'image de haut de gamme à un vin qui n'est peut-être pas le plus connu et reconnu. Cela contribue donc à l'amélioration de l'image de marque. Ceci est d'autant plus vrai que le vin a la possibilité d'être exporté quelques mois plus tard en Angleterre ou même dans le reste de l'Europe.
Comme expliqué auparavant, les grands producteurs de vins fins ont souvent plus d'acheteurs qu'ils n'en ont besoin, et pour cela, il est préférable de travailler avec des grossistes, qui obtiennent des remises que Delporte & Ducasse ne pourrait obtenir en négociant en direct.
 
Les fournisseurs d'autres produits
La négociation avec les fournisseurs d'autres produits tel que le foie gras est moins importante. Ces producteurs sont souvent des petites exploitations familiales. Leur pouvoir de négociation est donc plus faible. Il est plus aisé pour Delporte & Ducasse, dans ces conditions, d'imposer ses exigences en terme de prix, qualité et délais de livraison.
 
Les fournisseurs de machines
Ils sont véritablement essentiels pour le bon déroulement des activités. Les meilleurs ont été sélectionnés, ceux offrant le meilleur service après vente et les plus longues garanties. La machine à pyrograver est en effet garantie sept ans (5 ans étendus à 7). Ainsi, même si le prix d'achat a été plus élevé que chez d'autres fournisseurs, un confort et une sécurité sont assurés par le fournisseur. Cela permet d'éviter les pannes qui bloquent toute la production pendant plusieurs jours faute de réparateur disponible. Un arrêt ou un retard de la production entraînerait inévitablement un retard de livraison très préjudiciable à l'image de Delporte & Ducasse.
 
 
Section 2. Marché et consommateurs
 
Définition du marché cible
Delporte & Ducasse cible en premier lieu et principalement les grandes entreprises de Paris et la région parisienne. Ce sont ces entreprises qui ont permis à Delporte & Ducasse de créer un potentiel à l'étranger, spécialement à Londres. Les filiales étrangères de ses clients, attirées par l'originalité des produits et combinaisons de produits offerts, réclamaient le même type de cadeau d'entreprise.
 
La nouvelle cible de Delporte & Ducasse devient dans un premier temps Londres mais aussi les autres grandes ville d'Angleterre. La société prévoit de servir tout type de clientèle, mais en particulier les filiales des entreprises françaises.
 
Tendances du marché
Delporte & Ducasse propose des cadeaux d'entreprise en rapport avec les tendances du marché.
Le cadeau d'entreprise exprime une tendance vers une plus grande qualité de produits et la personnalisation. Le but est de donner un bien qui aura un impact sur le long terme, contrairement à tous les gadgets qui peuvent être laissés à tous les commerciaux et secrétaires, comme par exemple les stylos, T-shirts, casquettes… Cependant, cette tendance ne veut pas dire que ces produits soient en déclin. La forte compétition qui règne sur ce segment le rend saturé.
Un cadeau le plus individualisé possible représente une certaine valeur aux yeux du destinataire, bien supérieure à celle d'un simple cadeau sans personnalisation. La personnalisation peut pousser certains clients à inscrire, par exemple, le nom de " l'employé du mois " sur le cadeau qu'ils offrent.
Enfin, la tendance des ventes de coffrets gourmands est à la hausse. Cela permet à Delporte & Ducasse de ne pas seulement vendre des bouteilles de vin, mais aussi ce qui peut être dégusté en même temps. Des assortiments avec foie gras, ou pâté de campagne traditionnels, sont vendus en même temps que du champagne ou autre grand vin.
 
Les clients
Delporte & Ducasse classifie ses clients selon différents critères :
La taille
  1. Grandes entreprises : elles ont permis à la société d'apercevoir des opportunités sur le marché britannique.

  2. Moyennes entreprises : les PME de plus de 50 salariés sont intéressantes, dans le sens où un comité d'entreprise existe normalement (obligation légale), ce qui permet d'élargir le cadeau aux employés au lieu de se limiter aux clients de l'entreprise.

  3. Petites entreprises : pour des commandes spécifiques, elles peuvent représenter une marge importante pour Delporte & Ducasse. Cependant, la priorité n'est pas donnée à ce segment. Ce type de prospect n'est pas démarché mais vient directement et de lui-même vers Delporte & Ducasse.

 
L'activité
Les entreprises ciblées sont celles qui créent une importante valeur ajoutée. Dans des secteurs comme la publicité, la banque, l'audit et conseil, ou encore l'assurance, les entreprises ont une tendance supérieure à offrir des cadeaux pour concrétiser des accords et entretenir de bonnes relations avec leurs meilleurs clients et personnel (vision interne de récompense). Ces entreprises peuvent être de petites structures mais générer suffisamment de chiffre d'affaires pour se permettre des achats chez Delporte & Ducasse.
L'autre cible constitue les grandes entreprises, de préférence les leaders du marché, pour une opération d'image de moyenne ampleur. Il est en revanche évident que Delporte & Ducasse ne peut répondre à une gigantesque commande, qui porterait sur une opération nationale. La structure n'est pas adaptée à une production de grande série dans un délai court. Les capacités de production sont tout simplement trop peu importantes.
 
La situation géographique
Les entreprises démarchées sont situées principalement à Paris et en région parisienne. L'essentiel est d'être proche des clients et de pouvoir les livrer le plus rapidement possible par les moyens propres de Delporte & Ducasse.
 
Ce que recherchent les clients
Les clients recherchent et exigent principalement :
 
 
Section 3. Les compétiteurs
 
Deux types de compétiteurs peuvent être identifiés pour l'entreprise Delporte & Ducasse :
 
Au niveau international, on trouve de nombreuses entreprises proposant des vins du monde entier, spécialement sur le réseau mondial Internet, avec de facilités de commandes en ligne… Ces entreprises sont le plus souvent basées aux Etats-Unis et au Japon. Cependant, ces sociétés ne proposent pas de personnalisation des produits.
 

Forces et faiblesses de la concurrence de Delporte & Ducasse

Forces

Faiblesses
Prix
Eventail de produits		 Vin moyen / bas de gamme
Pas de produits typiquement français
Pas beaucoup de personnalisation
 
Le côté unique de Delporte & Ducasse
La société Delporte & Ducasse offre la spécificité de présenter des produits de qualité, de bons vins et la traditionnelle gastronomie française. Une image de luxe est communiquée par l'entreprise et les produits qu'elle propose. Parce que les produits sont dits 'de luxe', la vente en relation directe semble la meilleure stratégie, la vente par Internet banalisant les produits. Ceci ne signifie pas que Delporte & Ducasse refuse la haute technologie : la construction d'un site Internet est en prévision à court terme. Mais celui-ci n'offrira pas la possibilité de commander en ligne, car il est destiné, dans un premier temps, à l'information des clients et est réservé aux professionnels.
 
L'offre et la gamme de prix de Delporte & Ducasse semble plutôt large, allant de coffrets de grande qualité à prix élevé jusqu'à des vins de qualité moyenne représentant un excellent rapport qualité prix. Grâce au designer travaillant en interne, Delporte & Ducasse bénéficie d'une grande flexibilité.
 
 
Chapitre 6. Mise en application de modèles pour l'analyse stratégique
 
Nous avons décrit dans la première partie de ce travail quelques modèles utilisés pour l'analyse d'une entreprise. Nous allons maintenant présenter la société Delporte & Ducasse à travers quelques modèles.
 
Section 1. Les stratégies génériques de Porter
Dans le schéma des stratégies génériques de Porter, Delporte & Ducasse peut être placé dans la case différenciation et compétition sur un segment du marché.
 
 

AVANTAGE STRATEGIQUE


 
 
 

CIBLE

 


Stratégie de domination globale par les coûts


 

 


Stratégie globale de différenciation


 

STRATEGIQUE

 


Stratégie de domination par les coûts d'un segment spécifique


 

 


Stratégie de différenciation sur un segment


 
 
Delporte & Ducasse ne peut pas raisonnablement prospecter sur un marché global. Cela signifierait cibler à la fois les très petites entreprises, les multinationales, et peut être aussi les particuliers. Il est préférable de définir au préalable une cible précise.
 
Le concept du " produit total " de Théodore Levitt
 
Produit en lui-même Cadeaux composés de produits de grande qualité de la gastronomie française, centrés autour du produit 'vin'.
Valeur Parfaite présentation et bon goût des produits.
Valeur ajoutée Représente et rappelle la grande gastronomie française, les bonnes relations entre l'offreur et le receveur,
Individualisation du cadeau.
Valeur potentielle Plus importante fidélisation, augmentation constante de l'image de marque de l'entreprise
 
 
Section 2. Le Boston Consulting Group
 
Les coffrets gourmands représentent la 'vache lait' parce qu'ils rapportent le plus de marge à Delporte & Ducasse. Les ventes de bouteilles de vins personnalisées sont comprises entre 'dilemmes' et 'star', car la marge générée n'est pas aussi importante mais que les ventes sont en rapide expansion.
 

Parts de marché


Forte Faible




 
 
Section 3. Le VMVGS (pour développer la stratégie de Delporte & Ducasse)

Vision
 		 L'entreprise vend actuellement des produits gastronomiques français et des vins. La nourriture française est associée à la qualité, de même que les vins.
Delporte & Ducasse est une entreprise différenciée qui propose une haute personnalisation des produits vendus.
Le projet est de développer l'entreprise vers une activité internationale, avec à court terme l'ouverture d'un bureau à Londres, pour servir Londres et sa région.
Mission
 		 Fournir des produits de qualité, différents des concurrents, avec un service rapide et efficace.
Valeurs
 		 Service de grande qualité, produits de grande qualité, goût traditionnel, fidélité.
'Goals'
Objectifs
 
  • Court terme : ouvrir un bureau à Londres pour faire face à la demande anglaise ; y réaliser un chiffre d'affaires d'environ 100 000 Livres Sterling la première année avec une augmentation de 30 000 les années suivantes.

  • Long terme : établissement d'autres bureaux en Europe, représentant une région géographique définie (Bénélux par exemple).
Stratégie Rester différencié, avec un segment de marché.
 
 
Section 4. Analyse 'PEST'
Politique / Légal
Il subsiste des risques politiques quant à la variation des taux d'intérêt au Royaume Uni, qui pourrait directement affecter les taux de changes Franc / Livre Sterling. Pour le reste de l'Europe, l'entrée de la monnaie commune réglera tout problème de taux de change, car tous les paiements se feront en Euros. Par ailleurs, le Royaume Uni faisant partie de la communauté européenne, il n'existe pas de restrictions majeures d'exportation vers ce pays.
 
Economique
Une dépendance au cycle économique est inévitable. Dans le cas d'une récession économique, le budget cadeau d'entreprise, qui est encore dans de nombreuses structures considéré comme un luxe, peut être largement réduit. Cependant, la tendance actuelle est réellement à l'augmentation de ces budgets, principalement en Grande Bretagne.
 
Socioculturel
Offrir un produit français de bonne qualité fait réellement bonne impression à Londres. Ce cadeau sera considéré comme une valeur sûre, et son originalité réside dans le fait qu'il sera personnalisé dans la plupart des cas. Il n'y a pas à proprement parler de mode dans le cadeau d'entreprise, mais des tendances vers la qualité, comme déjà évoqué précédemment.
 
Technologie
Les procédés d'impression d'étiquettes et de gravure sur bois avaient connu de fortes améliorations à la fin des années 1980. D'importants investissements ont été faits par Delporte & Ducasse au moment de la création de l'entreprise. Les logiciels de création ont cependant évolué, et des achats ont été nécessaires.
 
Par ailleurs, il est prévu de faire usage des technologies de l'information pour communiquer les résultats de Londres vers Paris. Delporte & Ducasse pourra suivre l'évolution des performances du bureau. Le téléphone sera aussi un moyen de contact devenant bon marché, grâce à des opérateurs offrant des tarifs très compétitifs pour les communications avec l'Angleterre.
 
Facteur supplémentaire : Ecologie
Delporte & Ducasse est une entreprise qui peut subir les aléas climatiques. Les 'mauvaises années' en vin existent, ce qui influe sur la qualité et le prix des produits proposés. Il est nécessaire de se tenir informé et de pouvoir adapter l'offre en fonction des produits qui pourront être achetés dans les meilleures conditions.
 
 
Section 5. Les 5 Forces de M. Porter
Cette analyse de l'environnement compétitif est l'une des plus connues du monde anglo-saxon. D'où proviennent les avantages de Delporte & Ducasse sur la concurrence ?
 
La menace d'entrée
Représentée principalement par les barrières à l'entrée dans une industrie ou simplement un métier, elle est matérialisée pour Delporte & Ducasse par :
La 'chaîne des clients' : ce sont les filiales des entreprises en France qui permettent la meilleure intégration et compréhension du marché britannique.
La différenciation : les services et produits commencent à être connus et reconnus, avec une image de confiance, de compétence et de qualité envers le personnel de Delporte & Ducasse.
 
Le pouvoir des acheteurs
Les acheteurs ont, par définition, un pouvoir de négociation important avec une petite entreprise. De plus, le champ du cadeau d'entreprise est très large. Cependant, les produits offerts par Delporte & Ducasse ayant un caractère 'unique', ce pouvoir en est diminué. La liberté est laissée à l'acheteur quant au choix de la date de livraison.
 
Le pouvoir des fournisseurs
Le pouvoir des grossistes n'est pas important ; les achats de vins fins sont plutôt ponctuels et Delporte & Ducasse ne recherche pas forcément un partenariat avec ce type de revendeur. Dans le cas où le principal grossiste ne disposerait pas du produit demandé, il est aisé de s'adresser à un autre. Les délais de paiement sont négociables avec les petits grossistes, et les plus grands sont moins flexibles.
De même, le pouvoir des fournisseurs de vin de qualité moyenne est modéré. Une fois que l'accord est signé pour la création d'une étiquette permettant des inscriptions personnalisées, le producteur devient partenaire : il est seul à offrir le vin choisi et se doit de le fournir en quantités suffisantes.
 
Menace de produits de substitution
Une entreprise qui se créerait dans le même secteur aurait la possibilité de dérouter un peu Delporte & Ducasse. Cependant, cette dernière possède certainement une avance et une clientèle que la nouvelle entité ne posséderait pas.
Les produits de substitution à proprement parler sont en revanche une vraie menace pour Delporte & Ducasse. Un client peut très bien décider d'offrir une boîte de chocolat à la place d'une bouteille de vin. L'avantage dans l'alimentaire est que les produits proposés par Delporte & Ducasse ne sont pas périssables.
 
L'environnement compétitif
Le développement des consommateurs globaux, et clients professionnels globaux, dû à la croissance des entreprises multinationales, pourrait voir l'apparition d'une compétition globale. Cela signifie qu'un partenaire serait capable d'offrir tous les types de cadeaux d'entreprise à son client, et ceci à une échelle internationale.
C'est aussi dans cette optique que Delporte & Ducasse souhaite 's'européaniser', dans le but de faire face à des demandes d'entreprises au niveau européen. Etre en mesure de satisfaire une commande pour une entreprise et ses filiales européennes apporte certainement un avantage important vis à vis des concurrents français, vendant uniquement sur le territoire français.
 
 
Titre 2. Le projet d'extension en Grande Bretagne
 
Une étude de marché était nécessaire avant de décider de l'implantation définitive d'un bureau à Londres. Il était en effet important d'évaluer un marché potentiel. Compter uniquement sur les filiales clientes françaises n'était absolument pas suffisant pour aller s'installer à l'étranger.
Ainsi, une étude de marché a été réalisée. Si une étude primaire (recherche sur le terrain) n'était pas matériellement faisable, l'atmosphère a pu être perçue durant une année de présence à Londres.
Une étude sur les documents déjà existant, études de marché et articles de journaux parus en France mais aussi dans la presse internationale relatant des comportements des consommateurs anglais vis à vis des vins et cadeaux d'entreprises a été réalisée. Les conclusions sont encourageantes, le marché étant appelé à progresser au moins jusqu'à l'année 2000.
 
 
Chapitre 1. Estimation des besoins pour l'ouverture d'un bureau à Londres
Section 1. Les locaux
 
Les besoins en surface ne sont pas énormes. Des bureaux seront loués au sud est de Londres, pour environ 1 000 Livres Sterling et 30 M² (soit environ 10 000 Francs Français). Des renseignements obtenus auprès d'une agence londonienne confirment des disponibilités. Par exemple, le prix à l'adresse suivante comporterait les frais de gardiennage du bâtiment et les charges (157 Blackfriars Road, LONDON SE1 8EZ). Le standing du bâtiment est bon, pour rester dans l'idée de communiquer une image de marque portée sur la qualité.
 
Section 2. Le matériel requis
En plus du mobilier de bureau (bureaux et chaises, meubles de rangement), du matériel de communication sera nécessaire :
 
 
Section 3. Estimation des fonds nécessaires pour commencer l'activité à Londres
 
Le tableau suivant est un budget prévisionnel destiné à justifier au banquier un emprunt, et permettant aussi à Delporte & Ducasse d'estimer le plus précisément possible les frais d'installation et de roulement du bureau. Ne pas 'se lancer à l'aventure' paraît une évidence, qui est pourtant une pratique connue chez de nombreux petits entrepreneurs. Gagner de la crédibilité auprès des banques est indispensable pour justifier d'un nouvel emprunt.
 
Parce que l'extension est opérée à Londres, les dépenses sont exprimées en Livres Sterling.
 
 
Inventaire de départ


0
Disponibilités 1


10 000
Total apporté par Delporte &Ducasse


10 000




Ordinateur + modem 1 300


2 téléphones agréés British Telecom 200


Imprimante laser pour le bureau 400


Scanner 400


Bureau, chaises 200


Plaque 'Delporte & Ducasse' 50


Coûts d'installation 200


Autre frais de décoration et d'aménagement des locaux

 100





Autres actifs :



Caisse 0


Sécurité 0


Terrain 2 0


Construction 3 0


Equipement automobile 4 0


Autres équipement et machines 0





Frais de réservation 5 200


Frais de consulting 250


Licences et permis 0


Publicité et promotion de départ 6 850


Stock en avance 7 0


Frais généraux / fournitures de bureaux 200


Caisse 0


Autres dépenses 650





DEPENSES TOTALES DE L'EXTENSION

 5 000





Dépenses mensuelles :



Salaires / Charges sociales 8 2 530


Location du bureau 9 1 000


Téléphone 300


Autre 10 50


Publicité 50


Honoraires professionnels 11 0


Voyage et loisirs 12 120


Place de parking 33


Parcmètres + essence + demi carte de transport 13 140


Dépenses de livraison 14 0


Réparation / maintenance 15 0


Fournitures de bureau 30


Taxes 0


Intérêts + remboursement 16 533


Dépenses diverses 0


Assurance 17 50





Total des dépenses mensuelles (juin) : 4 836





COUT TOTAL DE L'EXTENSION 9 836


Explications de l'extension en Grande Bretagne
 
  1. Delporte & Ducasse apportent £ 10 000.

  2. L'entreprise louant des locaux, il n'y a pas de frais au poste " terrain ".

  3. L'entreprise louant des locaux, il n'y a pas de frais au poste " construction ".

  4. Le contrat pour l'automobile est un contrat de leasing, les coûts apparaissent donc au poste " voyages et loisirs ".

  5. Frais de réservation et d'attribution du bureau de Londres.

  6. Une partie des dépenses inclus les annonces pour recrutement du personnel.

  7. Le stock est conservé en France, les commandes sont traitées en Angleterre et expédiées d'Epernon. => pas de stock en Angleterre.

  8. £ 1540 pour le 'business executive' et £ 760 pour la secrétaire.

  9. Location de l'office (£ 1,000) incluant l'électricité, le chauffage, l'eau.

  10. Ceci inclut les frais de recherches.

  11. Tous les 6 mois, un comptable vérifie les comptes, mais comme le bureau ouvre en juin, il n'y a pas de coût cette fois-ci.

  12. Coûts de l'automobile en leasing.

  13. La moitié du coupon de transport est remboursée au 'business executive'.

  14. Les dépenses de livraison sont prises en considération dans les comptes français.

  15. Le matériel est sous garantie (5 ans).

  16. C.f. annexe " Emprunt pour la Grande Bretagne, repaiement et intérêts ".

  17. Assurance pour les locaux et les employés.

 
 
 
Section 4. Les recrutements à effectuer
 
Un commercial responsable du bureau londonien, ainsi qu'une secrétaire à temps partiel, sont nécessaires à Londres.
 
Le recrutement
Pour recruter ces deux personnes, il est prévu de faire publier des offres d'emploi :
Dans trois différentes publications pour le commercial responsable, la première dans un magasine spécialisé sur le vin, les deux autres dans des quotidiens.
La secrétaire peut être recrutée par l'intermédiaire d'une université. Ces dernières publient des offres gratuitement dans un bihebdomadaire appelé " Prospect Today ".
 
Il est prévu de sélectionner pour chaque poste six personnes, sur CV et lettre de motivation reçues en France. La décision finale devrait être effectuée par M. Ducasse, qui a l'expérience des recrutements, après la rencontre des personnes sur 2 ou 3 jours.
 
Voici une idée de l'annonce qui devrait être publiée pour la recherche du commercial
 
Business Executive for the representation of a French business specialised in French traditional quality products, especially wines, expanding its activities in England.
Fast growing activity
 
Experience in wine sector required
Fluency in French essential
Excellent communication skills
Independent
Entrepreneurial mind
Clean driving license required
Location: London
Salary package: £18,480 p.a. + excellent commission
 
Une fois que le commercial sera définitivement choisi, il lui sera offert un petit séjour en France sur les lieux de l'entreprise pour lui permettre de rencontrer le personnel et de connaître les méthodes de fabrication ainsi que les différents produits.
 
Les conditions de travail
Salaire
La secrétaire sera payée sur une base horaire de 7 Livres Sterling.
Le commercial aura une base de 18 480 Livres Sterling par an, plus une prime sur objectif atteint.
 
Heures de travail
La secrétaire travaillera sur une base de 25 heures par semaine, avec un emploi du temps assez flexible.
Le commercial devra travailler de 9H à 18H, avec néanmoins des heures supplémentaires si nécessaire, qui ne seront pas facturées.
 
Vacances
Les conditions de départ pour le commercial sont de 20 jours de vacances de janvier à janvier. Après la deuxième année, il pourrait obtenir jusqu'à 24 jours.
Quant à la secrétaire, il lui sera accordé 16 jours de vacances par an.
 
Avantages en nature
Les dépenses de transport en commun sont à moitié remboursé pour le commercial. Une cotisation de santé sera offerte après un an d'ancienneté.
 
Rupture de contrat
En cas de rupture du contrat, un préavis doit être donné par les deux parties. L'employé doit prévenir au moins un mois à l'avance, et Delporte & Ducasse s'engage à annoncer le licenciement au minimum quatre semaines avant la date de rupture.
 
Communication
La communication Angleterre / France se fera sur une base de fax et e-mails. De plus, une réunion téléphonique aura lieu toutes les semaines, le lundi matin.
 
 
Chapitre 2. Le plan Marketing
Section 1. Les avantages comparatifs
 
Les consommateurs peuvent bénéficier de la qualité, du prix et de la personnalisation des produits ou services. De plus l'image de luxe des produits français sera un avantage pour impressionner le destinataire du cadeau. Certains produits, comme le foie gras, ne sont pas extrêmement connus au Royaume-Uni, et conservent une image de prestige. Ils ne peuvent être offerts qu'à des connaisseurs.
Le fait d'être présent directement sur le marché britannique est également un avantage. Les clients sont rassurés par le fait qu'il est plus aisé de contacter le vendeur du produit que s'il vivait en France. Le commercial détectera aussi les besoins et tendances des clients ou prospects et saura renseigner Delporte & Ducasse en France des évolutions à apporter à l'offre.
 
Section 2. Le marketing mix
Le but général est de vendre l'image de la France au Royaume Uni, et en particulier celle des produits de luxe.
 
Produit
Il est indispensable de proposer des produits qui représentent la France, et qui peuvent dans le même temps plaire aux anglais. Les goût locaux seront donc à prendre en considération, de même que la part croissante de végétariens au Royaume-Uni.
Il est également prévu de proposer aux clients de créer eux-mêmes leur panier gourmand.
 
Prix
Alors qu'en France la valeur ne vient que de la personnalisation des étiquettes de vin et packaging, il faut rajouter en Angleterre le vin en lui-même. Cela autorise Delporte & Ducasse à pratiquer des prix un peu plus élevés outre-Manche que les concurrents locaux, sans toutefois oublier que la tendance du cadeau d'entreprise est à l'excellent rapport qualité / prix.
Afin de faciliter la perception des pertes ou profits générés par le bureau de Londres, il a été choisi de créer un centre de profits. La mise en application de l'idée d'un centre de profits à Londres nécessite que le produit soit dans un premier temps préparé en France, puis vendu au bureau de Londres avec un certain coefficient par rapport au prix d'achat.
 
La politique de remise sera la même qu'en France, c'est à dire :
 
Promotion
Les aspects mis en avant pour la promotion seront les produits et leur qualité, la personnalisation et l'image de la France.
La promotion sera effectuée sous forme d'un premier mailing à l'ouverture du bureau, puis de quelques publicités dans la presse spécialisée. De plus, l'entreprise cherchera à participer à des foires et expositions. Le dossier sera étudié conjointement par M. Delporte et le commercial.
 
Distribution
La distribution en Grande Bretagne sera organisée au départ de la France, avec un transporteur assurant la liaison Paris - Londres par voie terrestre. La commande sera transmise par l'Angleterre, traitée en France et sera par conséquent expédiée de France. Certaines commandes, pour des quantités limitées, seront peut-être envoyées par la Poste.
 
Une cotation d'un transporteur est résumée ci-dessous :
Transport d'Epernon à Londres, terrestre, en moins de 48H
Jusqu'à 100 Kg de marchandises 800 F. Hors Taxes
De 100 à 200 Kg 950 F. Hors Taxes
De 200 à 300 Kg 1050 F. Hors Taxes
 
Considérant qu'une bouteille pèse 1 Kg, le coût de revient par bouteille est au minimum de 8 F. (pour une commande de 100 bouteilles). Il sera donc important de grouper un maximum de commande pour dépasser le seuil important des 100 Kg de marchandise à transporter.
 
Les recherches de fichiers clients sont effectuées à partir de la Chambre de Commerce et de l'Industrie, à la fois de Londres et de Paris (informations payantes mais peu onéreuses). Le Kompass livre aussi de précieuses informations sur les entreprises, car la sélection peut se faire directement sur des critères comme le chiffre d'affaires, le nombre de salariés, le bénéfice annuel, le secteur d'activité…
 
Pour ce qui concerne les prospects en dehors de Londres, d'autres recherches seront effectuées par la suite par la secrétaire, et comme précédemment expliqué, Delporte & Ducasse cherchera à participer à des foires et salons.
 
 
Chapitre 3. Les influences stratégiques
Section 1. Opportunités et menaces de l'environnement
Opportunités
 
Tendances sociales
En ce qui concerne les cadeaux d'entreprise, les études réalisées ont permis de détecter un forte demande en vin. La tendance à acheter des produits de qualité plutôt que de privilégier la quantité semble bien en place. Il semble raisonnable de penser que cette tendance se poursuivra.
 
Concurrence
Delporte & Ducasse a détecté une niche dans le cadeau d'entreprise qui semblait inoccupée. Les entreprises revendeuses de vins français sont nombreuses, mais pas avec une personnalisation des étiquettes.
 
Menaces
Deux types de menaces peuvent être prises en considération :
Produit
Il subsiste un risque que les produits proposés par Delporte & Ducasse ne correspondent pas exactement aux attentes des clients. Le foie gras, par exemple, ne connaîtra certainement pas le même succès qu'en France
 
Concurrence
Si le segment choisi par Delporte & Ducasse est pour l'instant inoccupé, il est possible que les concurrents répliquent rapidement en offrant les mêmes produits que cette société. Dans ce cas, le semblant de monopole serait cassé et un travail d'image supplémentaire aussi bien que sur les prix proposés serait indispensable.
 
 
Section 2. Forces et faiblesses de Delporte & Ducasse
Forces
 
Les forces identifiables demeurent les mêmes.
 
Faiblesses
  
 
Section 3. Les objectifs de Delporte & Ducasse
 
La direction stratégique à long terme est de pénétrer de nouveaux marchés afin d'accélérer le gain de réputation, et donc d'augmenter le chiffre d'affaires et le bénéfice de Delporte & Ducasse.
Il faudra une importante évolution de l'offre, en fonction des différentes demandes pouvant provenir de toute l'Europe.
D'autres offices régionaux seront établis. Du personnel supplémentaire, parlant plusieurs langues, sera recruté localement. Ces offices régionaux seront le plus indépendants possible.
Des investissements seront nécessaires pour faire face à une augmentation de la demande.
 
Court terme (moins de deux ans)
Financiers : trouver un financement pour l'ouverture d'un bureau à Londres.
Bien que Delporte & Ducasse ait accumulé des réserves conséquentes pour l'ouverture du bureau à Londres, un besoin en 'cash' subsiste.
 
Stratégique : communiquer au personnel les changements et les conséquences induites
Il est évident qu'une décision de l'ordre de l'ouverture d'un bureau à l'étranger est d'une importance capitale. Dès lors, elle doit être comprise et acceptée par le personnel, même si la structure ne comporte que cinq personnes. Le designer y trouvera un nouveau challenge qui pourra le motiver (ou remotiver), la secrétaire devra utiliser sa connaissance de l'anglais pour quelques correspondances avec le bureau…
 
L'entreprise devient modestement " internationale ", ce qui lui donne une dimension et une image modifiée vis à vis du personnel mais aussi des clients et prospects.
 
Commerciaux : atteindre des objectifs en France et en Angleterre, améliorer les taux de retours de mailing.
 
Moyen terme (de deux à cinq ans)
Financiers : rentabilisation du projet dans les deux années suivant l'implantation
Stratégique : réussir à atteindre un maximum de clients nouveaux, par le ciblage d'une nouvelle niche (ambassade, grandes associations), mettre en service le site Internet permettant des commandes en ligne, ouvrir un bureau pour les pays du Bénélux, recruter des commerciaux et une nouvelle secrétaire pour ces pays, ouvrir un quatrième bureau en Allemagne (même type de recrutement que pour le Bénélux)
Commerciaux : prospecter de nouveaux marchés européens, atteindre 5 millions de chiffre d'affaires en 2000, adapter des produits plus spécifiques à chaque pays.
 
Long terme (plus de cinq ans)
Financiers : rembourser les emprunts dans leur totalité, réaliser des économies d'échelles grâce à des gains d'expérience
Stratégiques : mettre en place une politique d'extension européenne avec d'autres lieux de production, adapter l'offre aux différentes cultures européennes, analyser le plus objectivement possible les différents bureaux européens, travailler pour l'indépendance matérielle des différentes positions européennes (production, livraison…) tout en conservant une stratégie générale cohérente basée en France.
Commerciaux : atteindre 7 millions de Francs de chiffre d'affaires en 2002
 
 
Chapitre 4. Présentation de la situation financière
 
Nota : les détails des comptes de Delporte & Ducasse sont disponibles en annexe
 
Jusqu'à la fin de la troisième année, avant tout investissement en Angleterre, le chiffre d'affaires a évolué très rapidement. Ceci a été réalisé grâce à un meilleur travail de prospection facilité par le recrutement d'une secrétaire dès la deuxième année.
Pendant la troisième année, la croissance de la petite entreprise a été contrôlée volontairement, pour préparer dans les meilleures conditions possibles l'extension en Grande Bretagne.
 
Section 1. Prévision des futures performances
 
Les prévisions de Delporte & Ducasse en France portent sur une croissance moyenne de 12% par an sur les trois prochaines années, ce qui représente une stagnation de la croissance, qui avait été plus élevée les années précédentes. Quant au bureau de Londres, le marché étant considéré comme à fort potentiel, il est prévu un chiffre d'affaires d'environ 100 000 Livres Sterling, avec une augmentation de 30 000 Livres par an.
Le chiffre de 100 000 Livres Sterling est basé sur une moyenne de chiffre d'affaires par employé. Un commercial qui réalise ce chiffre n'est pas très performant. Il faut pourtant conquérir une clientèle de plus en plus exigeante. Dans le même temps, le commercial bénéficiera des adresses des filiales des entreprises françaises qui souhaitent passer commande auprès de Delporte & Ducasse.
 

Le chiffre d'affaires est présenté en Livres Sterling pour être cumulé plus facilement avec les résultats de l'Angleterre qui nous intéressent ici. Le taux de change pris en considération est simplifié à 10 F. pour 1 £.
 
 
Section 2. Les besoins financiers
Un emprunt de 10 000 Livres, en plus des 100 000 Francs de bénéfices réinvestis, est nécessaire à Delporte & Ducasse pour faire face aux frais d'installation et aux délais de paiement importants au Royaume Uni. Malgré les taux d'intérêt plus élevés dans ce pays, l'emprunt sera contracté en Livres, pour donner cette première idée d'indépendance au bureau de Londres.
 
Les frais d'installation sont en fait de 5 000 Livres pour l'ouverture du bureau. Il est néanmoins nécessaire et considéré comme de coutume de prévoir un investissement couvrant trois mois d'activité. Avec des frais mensuels d'environ 5 000 Livres, trois mois vont demander 15 000 Livres. Ajoutés aux 5 000 Livres d'installation, l'ensemble nécessaire est de 20 000 Livres : moitié autofinancé, moitié financé par emprunt bancaire.
 
La situation financière actuelle de Delporte & Ducasse est qu'elle rembourse un emprunt de 450 000 Francs, sur 5 ans, à 10% d'intérêt par an. Un apport de 50 000 Francs de M. Delporte en cash et de 505 000 Francs par M. Ducasse (une aile de maison estimée à 500 000 Francs et un ordinateur à 5 000 Francs) avaient permis à Delporte & Ducasse d'obtenir ce prêt accordé par une grande banque française.

 


Conclusion


 
Ce mémoire de Maîtrise avait pour but de présenter et mettre en application le concept de Business Plan, très utilisé au Royaume-Uni et aux Etats-Unis.
 
La première partie était destinée à exposer rapidement le contexte économique anglo-saxon, traitant de la conjoncture mais aussi des différents statuts d'entreprise, du secteur du business to business. Une vision des marchés du cadeau d'entreprise et du vin du pays était proposée. Ensuite, le cadre méthodologique de l'étude par une simulation était analysé et justifié.
 
La deuxième partie était consacrée à la mise en pratique du concept de Business Plan, avec la réponse, point par point, aux trois questions qu'il comporte : où sommes-nous, où voulons-nous aller, comment nous y rendre ? L'entreprise fictive Delporte & Ducasse était d'abord exposée, puis le projet d'ouverture d'un bureau à Londres était analysée et quantifié. De l'étude du marché à la recherche d'un bureau à Londres, le but était de voir ou évoquer tous les aspects essentiels de la prise de décision de Delporte & Ducasse.
 
Ce devoir a été un exercice très intéressant à réaliser, car il couvre de nombreux aspects des études commerciales. Il a fallu créer une entreprise virtuelle, la faire évoluer sur trois années avec le plus de crédibilité possible. Il a aussi été nécessaire d'effectuer un travail conséquent de recherche : l'outil Internet a été d'une aide considérable, ainsi que les bases de donnée de la South Bank University de Londres. L'étude sur le terrain n'a pas été réellement possible, mais les entrevues directes ou téléphoniques avec différents chefs d'entreprise ont permis de lier les informations trouvées dans les articles de journaux à des informations plus concrètes.
 
Au vu des travaux réalisés et des aboutissants de cette recherche, je choisirais, en tant que chef d'entreprise réel, et dans les conditions définies dans lesquelles se trouve la société Delporte & Ducasse après trois ans d'existence, d'ouvrir le bureau à Londres. Le marché y semble favorable : le cadeau d'entreprise évolue vers des produits de grande qualité et à forte personnalisation. L'ère du cadeau gadget est révolue et Delporte & Ducasse pourrait très bien percer le marché dans les meilleures conditions. Avis aux entreprises ressemblant à Delporte & Ducasse et souhaitant débuter une phase d'internationalisation, l'Angleterre est un marché favorable…


Bibliographie



Références générales anglaises :
Références anglaises sur le Business Plan et les petites entreprises :
  • STOKES (D.) – Small Business Management – Londres : DP Publications – 1992

  • BARROW (C.) – The Small Business Guide – 3ème éd. – Londres : BBC – 1989
    • Articles de périodiques :
  • OLIVER (B.) – " Developing a gift for promotion " – Marketing, 27 avril 1995, p.58

    • Internet
     Sites les plus consultés :
    Etudes de marché :



    Annexes
    1. Quelques graphiques pour comprendre Delporte & Ducasse
    2. Compte de résultat de France
    3. Compte de résultat de Grande Bretagne
    4. Compte de résultat cumulé France et Grande Bretagne
    5. Informations trouvées sur la base de données ABM de l'université
    6. Liste de produits pour la Grande Bretagne




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